Récords de producción de petróleo y gas conviven con un consumo local en caída. Mientras la industria vuela, los salarios de comercio y servicios no alcanzan para cubrir el costo de vida en la región más cara del país.
Buenos Aires, miércoles 29 abril (PR/26) — En el corazón de la Patagonia norte, la realidad parece dividida en dos dimensiones paralelas. Por un lado, los taladros en Vaca Muerta perforan récords históricos; por el otro, el ciudadano de a pie en Neuquén y el Alto Valle mira con preocupación cómo el «changuito» del supermercado rinde cada vez menos.
¿Cómo es posible que en la región más productiva del país el consumo local sufra? Aquí desglosamos la anatomía de esta divergencia.
1. El Gigante Energético: Récords que asombran al mundo
Vaca Muerta ya no es una promesa, es un motor rugiendo a máxima potencia. En este primer tramo de 2026, la eficiencia ha superado incluso a las mejores cuencas de Estados Unidos.
Producción de Petróleo: Superando los 600.000 barriles diarios (un salto del 30% en un año).
Eficiencia: Pozos en áreas como Loma Campana rinden un 23% más que sus equivalentes en Texas (EE.UU.).
Oportunidad Mundial: Con el barril de petróleo cerca de los USD 100 por conflictos internacionales, la región está capturando una renta histórica.
2. La Brecha Salarial: El origen del «Desacople»
El problema no es la falta de dinero, sino su distribución y el impacto que genera. Neuquén vive una «gentrificación petrolera».
Sector
Salario Promedio (Abril 2026)
Relación con la Canasta Básica
Petrolero
$3.914.000
Cubre 4.5 veces la canasta
Comercio
$1.200.000
Apenas cubre 1.3 veces la canasta
Alquiler (2 amb.)
$951.250
Consume el 80% de un sueldo comercial
El efecto rebote: Como un pequeño grupo gana muy bien, los precios de los alquileres y servicios suben para todos. Un docente o un empleado de comercio termina pagando precios de «petrolero» con un sueldo normal. Esto explica por qué, aunque hay récords de producción, las ventas en supermercados cayeron un 2,1%.
3. El ocaso de las chacras: ¿Peras o Petróleo?
La identidad histórica del Alto Valle está en jaque. La fruticultura sufre una crisis terminal por dos factores:
Costos imbatibles: Producir una manzana en Argentina es un 12% más caro que en Chile debido a impuestos y energía cara (insólito para una región que genera energía).
Fuga de talentos: El tractorista o el chofer de la chacra prefiere irse a «los pozos» por un sueldo que la agricultura no puede pagar.
4. ¿Qué esperar de aquí a 2030?
La solución a esta dualidad no es automática, pero hay señales de esperanza en la infraestructura:
Gas para todos: Se están terminando obras para que el gas de Vaca Muerta llegue finalmente a las familias de la periferia de Neuquén y Añelo.
Rutas y Oleoductos: Proyectos como el VMOS (Vaca Muerta Oil Sur) permitirán sacar el petróleo por Río Negro hacia el mar, aliviando el tránsito de camiones en el Valle para fines de 2026.
Escenario 2027: Si la inflación nacional baja al 29%, los sueldos no petroleros empezarán a recuperar su poder de compra.
Conclusión
La Cuenca Neuquina se encamina a ser un «Emirato Patagónico». El desafío de los próximos cuatro años es que esa riqueza no se quede solo en los yacimientos, sino que se transforme en viviendas accesibles, rutas seguras y un costo de vida que permita que vivir en el Comahue sea un privilegio de bienestar y no una carga económica.
Dato Clave:Neuquén es la provincia que más creció en la década (93%), pero sigue siendo la más cara para alquilar en toda la Argentina.
Desde una bodega abandonada en General Roca hasta liderar el mercado nacional, Bodegas Cuvillier construyó, a lo largo de casi 70 años, una de las historias más emblemáticas de la sidra argentina, marcada por la visión empresarial, la innovación y la obsesión por la calidad.
Buenos Aires, 24 de diciembre (PR/25) .- El Alto Valle de Río Negro no solo es el principal polo frutícola de la Argentina, sino también el núcleo de una industria que forma parte de la identidad de las fiestas de fin de año: la sidra. En ese escenario, una antigua bodega vitivinícola en desuso se transformó, a partir de 1957, en el punto de partida de una de las marcas más reconocidas del mercado nacional: Sidra Del Valle.
El impulso inicial llegó de la mano de Virginio Luis Saccani, un comerciante de Pergamino que desembarcó en la región a fines de los años 50 y supo ver oportunidad donde otros veían abandono. La compra de la bodega y de una marca de sidra prácticamente sin desarrollo marcó el comienzo de un proyecto que cambiaría el mapa sidrero argentino.
Una visión que sentó las bases de la calidad
Desde sus inicios, Saccani —conocido en el sector como Don Luis— apostó por elevar el estándar del producto. Una de las decisiones más trascendentes fue tomada en 1976, incluso antes de finalizar la planta de envasado en San Fernando: la sidra Del Valle sería pasteurizada. Esa elección, pensada como una garantía de estabilidad y calidad, convirtió a la marca en la única sidra pasteurizada del país, una característica que mantiene hasta la actualidad.
Del Alto Valle a Buenos Aires: producción a gran escala
El proceso productivo comienza en Río Negro y Neuquén, con manzanas como Red Delicious, Granny Smith y Pink Lady. Cada año se muelen entre 20 y 25 millones de kilos de fruta, que se fermentan en la planta de General Roca, donde se produce el caldo base de sidra.
La capacidad de almacenamiento local alcanza los cinco millones de litros, pero debido al ritmo de cosecha, gran parte del volumen se traslada a una segunda bodega en Ingeniero Huergo, con capacidad para 15 millones de litros. Tras un período de reposo de hasta un año, el caldo viaja a la planta de San Fernando, en Buenos Aires, donde se completa el proceso de ultrafiltrado, edulcorado, gasificado, envasado y pasteurización.
La planta bonaerense puede envasar más de 270.000 botellas diarias en los picos de fin de año, operando las 24 horas. En total, Bodegas Cuvillier produce entre 15 y 17 millones de litros de sidra por año, emplea a más de 160 personas y exporta unas 700.000 cajas anuales, principalmente a Bolivia y Paraguay.
Innovar para romper la estacionalidad
Con el consumo de sidra fuertemente concentrado en las fiestas y en retroceso durante 2024, la empresa decidió profundizar su estrategia de diversificación. Fue pionera en lanzar sidra en lata durante la pandemia y amplió su portafolio con líneas premium y artesanales.
Hoy ofrece la línea 1930, en homenaje al año de nacimiento del fundador, con variedades Demi-Sec, Dolce, Pera y Rosé; la línea artesanal Pyrus; y la tradicional Sidra Del Valle, relanzada con propuestas como Del Valle Gold. También incorporó formatos más pequeños, como el porrón de 500 ml, pensados para un consumo más cotidiano.
Además, la firma intensificó su presencia en ferias, festivales y eventos para promover la desestacionalización del consumo. Aunque Argentina se ubica entre los diez países con mayor consumo per cápita de sidra, el promedio sigue siendo bajo —menos de un litro por persona al año—, lo que deja margen para crecer.
Un clásico que nació del abandono
A casi siete décadas de aquella primera decisión, la bodega abandonada de General Roca es hoy una de las principales productoras de sidra del país. Bodegas Cuvillier no solo consolidó a Sidra Del Valle como la marca líder del mercado argentino, sino que también convirtió una oportunidad olvidada en un símbolo que sigue presente en las mesas de millones de argentinos cada fin de año.
El Valle de Río Negro y Neuquén busca encontrar respuestas claras para frenar el daño que generan las cotorras en la producción.
Neuquén, jueves 11 diciembre (PR/25) — Por décadas, las chacras del Alto Valle de Río Negro y Neuquén fueron sinónimo de abundancia: hileras interminables de peras y manzanas, frutales de carozo que aromaban la primavera, y nogales y almendros que completaban la postal productiva más emblemática de la Patagonia norte.
Sin embargo, desde hace algunos años, esa imagen se encuentra cruzada por nuevos protagonistas que está alterando el equilibrio económico y ecológico de la región: las cotorras.
Lo que alguna vez fue un ave simpática, habitual en plazas y arboledas urbanas, hoy se ha transformado en una amenaza concreta para la sustentabilidad de la fruticultura valletana.
Su presencia, lejos de ser anecdótica, se ha convertido en un factor de riesgo que mantiene en vilo a productores, técnicos y autoridades. Y aunque la afectación no se da en toda la superficie productiva, allí donde aparece provoca daños devastadores en lapsos tan breves como imprevisibles.
La dinámica de ataque de las cotorras tiene características que la hacen especialmente peligrosa. No operan como otras aves frugívoras que consumen lentamente el cultivo, dando tiempo al productor para reaccionar. Las cotorras actúan como un escuadrón organizado.
“Son como un ejército que entra, destruye y se va”, resume crudamente un ingeniero agrónomo que asesora chacras en Allen y Cipolletti.
“A veces el productor recorre su lote a la mañana y todo parece en orden. Pero vuelve por la tarde y encuentra tres hileras enteras destruidas. La fruta queda completamente picada, imposible de comercializar. En cuestión de minutos, te pueden borrar la renta de una temporada”.
Las bandadas llegan, se posan en un sector del monte frutal y ejecutan ataques sincronizados. No eligen una fruta madura o una variedad específica: arrasan por igual peras en crecimiento, manzanas de media estación, duraznos verdes o nueces aún sin endurecer. Tras causar el daño, migran inmediatamente a otro lote cercano.
Este comportamiento, al mismo tiempo puntual y devastador, explica por qué muchos chacareros aseguran que es imposible defenderse con prácticas tradicionales.
Daños que van más allá del consumo
Aunque las cotorras no ingieren enormes volúmenes de fruta —al menos no en comparación con su destrucción total—, el problema no está en lo que comen, sino en lo que arruinan. Las picaduras que dejan en los frutos actúan como heridas abiertas que desencadenan pudriciones aceleradas. En el mercado de fruta fresca, un golpe o perforación implica descarte inmediato. Pero incluso para industria, donde los estándares son más flexibles, la fruta picada pierde valor, fermenta más rápido o directamente no sirve.
En los sectores del Alto Valle donde la plaga se ha vuelto frecuente, productores señalan pérdidas que alcanzan el 30% del rendimiento en las áreas atacadas, una ecuación insostenible para una actividad que ya viene golpeada por la volatilidad de precios internacionales, altos costos logísticos y falta de mano de obra.
Frente a esta amenaza creciente, la discusión ya no se limita a los daños puntuales sino al impacto sistémico. La fruticultura regional —especialmente la de pequeños y medianos productores— está en riesgo de perder competitividad frente a países que operan con menores costos y menos presiones sanitarias.
Las mallas antigranizo: la única defensa eficaz… pero inaccesible para muchos
En este escenario sombrío, existe una tecnología que ha demostrado una eficiencia casi total: las mallas antigranizo con cierre completo, que funcionan también como mallas antipájaros. Su eficacia no está en discusión. Al actuar como barrera física, impiden por completo el ingreso de las aves a la plantación.
Tanto técnicos del INTA como organismos fitosanitarios provinciales coinciden en que es la herramienta más efectiva disponible hoy.
Una de las alternativas , que se usa en otros países productores, son las mallas de protección total por filas, tal como se observa en esta imagen.
La contracara es el costo. Instalar una cobertura total implica una inversión que oscila entre 12.000 y 15.000 dólares por hectárea. Para un productor que necesita proteger 5 o 10 hectáreas —la escala típica de muchas chacras familiares del Valle— la cifra se vuelve prohibitiva.
“Poner malla es como poner un parche de oro a una cubierta pinchada”, grafica un referente de la Federación de Productores de Río Negro y Neuquén.
“Te salva la campaña, pero no resuelve el problema de fondo. Si solo algunos pueden pagarla, las cotorras seguirán migrando hacia quienes quedan desprotegidos. Es un remedio individual para un problema colectivo”. En otras palabras: el uso aislado de mallas protege a quienes pueden invertir, pero no reduce la población general de cotorras ni evita que la plaga siga expandiéndose.
La necesidad de un manejo integrado de plagas regional
Los especialistas coinciden en que la única forma de abordar este fenómeno es mediante un Manejo Integrado de Plagas a nivel regional. Entre las medidas propuestas se destacan:
—Monitoreo y control poblacional sistemático. Incluye identificación de nidos, manejo de colonias y acciones de control en zonas no productivas —bardas, bordes de riego, áreas urbanas— durante otoño e invierno, cuando las aves no están en periodo reproductivo. Toda acción debe estar regulada por las autoridades ambientales para evitar impactos ecológicos indeseados.
—Financiamiento accesible para mallas. Líneas de crédito blandas, subsidios directos o planes de fomento permitirían que pequeños productores adopten la tecnología sin quedar fuera de competencia.
Mallas con protección total en grandes superficies, es otra de las opciones que existen en países que son líderes en la producción de frutas.
—Investigación y desarrollo. Hay consenso en que se necesitan métodos de disuasión más económicos y duraderos. Hasta ahora, los ahuyentadores acústicos o visuales han mostrado poca eficacia frente a la inteligencia y adaptabilidad de estas aves.
El desafío no es menor: equilibrar la protección de la economía regional sin afectar innecesariamente a la fauna autóctona, un punto que también forma parte del debate ambiental.
Tecnología de punta: la poda por láser como herramienta emergente
En medio de este panorama crítico, una innovación tecnológica podría convertirse en aliada inesperada: la poda de árboles asistida por láser de alta potencia. Se trata de un sistema que utiliza rayos láser focalizados para cortar ramas a distancia, sin contacto físico y con precisión quirúrgica.
Aunque su uso principal está enfocado en el mantenimiento del arbolado urbano y en la gestión de servicios públicos —despeje de tendidos eléctricos, vías férreas o áreas de difícil acceso—, su potencial en el manejo de la cotorra argentina es significativo.
¿Cómo opera esta tecnología? El equipo, generalmente un cañón láser montado sobre un trípode, emite un rayo concentrado capaz de cortar ramas a distancias de hasta 300 metros.
El calor generado vaporiza la humedad de la madera y logra un corte limpio sin necesidad de motosierras, grúas o trepadores.
Esta precisión abre la puerta a un uso clave para el Manejo Integrado de Plagas: la eliminación de nidos en época no reproductiva.
Las cotorras construyen grandes nidos comunales, difíciles de retirar porque suelen estar ubicados en zonas muy altas o en árboles de difícil acceso.
El láser permitiría cortar de manera segura las ramas que sostienen estas estructuras sin montar operativos complejos ni exponer a los trabajadores a accidentes. Esta técnica podría reducir la población residente antes de la temporada de cosecha, transformándose en una herramienta estratégica en el control preventivo de la plaga.
Precauciones y desafíos
No obstante, el potencial de esta tecnología viene acompañado de exigencias críticas:
—Requiere personal altamente capacitado, ya que un mal uso puede causar lesiones oculares graves.
—Existe riesgo de incendio, especialmente en épocas de altas temperaturas o sequía. La operación debe realizarse bajo protocolos estrictos.
—La inversión inicial es elevada, con equipos que van desde los 20.000 hasta los 60.000 dólares, lo que sugiere que su adquisición sería más viable para municipios, consorcios de riego o asociaciones de productores.
Aun así, su versatilidad y capacidad para resolver múltiples problemas de infraestructura la convierten en una alternativa atractiva para la región.
Una crisis que exige respuestas urgentes
El avance de la cotorra argentina en el Alto Valle no es un simple episodio de conflicto entre fauna y producción: es un síntoma de una estructura productiva vulnerable, expuesta a fluctuaciones externas y con dificultades para financiar soluciones de largo plazo.
Hoy, el problema requiere un abordaje integral que combine:
—Acciones preventivas coordinadas a escala regional,
—Financiamiento adecuado,
—Modernización tecnológica,
—Y políticas públicas sostenidas en el tiempo.
De no avanzar en esas direcciones, la fruticultura valletana corre el riesgo de enfrentar una erosión silenciosa pero constante que podría comprometer la viabilidad económica de cientos de familias y el futuro de una de las economías más tradicionales del Comahue.
El desafío está planteado: equilibrar naturaleza y producción en un territorio donde ambos elementos han convivido históricamente. El tiempo apremia, porque las cotorras, con su velocidad quirúrgica y su notable capacidad de adaptación, no esperan.
Fuente: Redacción +P con aportes del INTA y técnicos del área.
Leandro Merlo impulsó el desarrollo del cultivo donde no había tradición. Desde allí, convirtió a Arytza en una referencia nacional: hoy producen aderezos sin aditivos y una Dijon con las máximas distinciones internacionales. La actualidad y los proyectos de la firma.
Por Alan Agustini
Buenos Aires, 3 de diciembre (PR/25) .- Entre las chacras frutícolas del Alto Valle nació la mostaza que en 2024 fue coronada como la mejor del planeta. La variedad Dijon elaborada por Arytza (una pyme argentina fundada por dos de los tres socios actuales, uno de ellos cipoleño) obtuvo medalla de oro y el premio al Gran Campeón en el “Mundial de la Mostaza”, organizado por el Museo Nacional de la Mostaza de Estados Unidos. Y lo hizo con granos producidos en Allen, Río Negro.
Esta es la historia de cómo una empresa nacida en Buenos Aires terminó apostando por la Patagonia para desarrollar un cultivo sin tradición local, hasta convertirlo en materia prima de excelencia: un proyecto que combinó ensayo agronómico, intuición y un objetivo simple pero ambicioso: “darle valor agregado a la producción primaria”.
De un sueño en Buenos Aires a un premio mundial con raíces en la Patagonia
Arytza comenzó hace 20 años en Buenos Aires. “Nosotros éramos dos socios originalmente, ahora hace cinco años somos tres. Uno es Mariano Carballo, otro es Marcelo Lang y yo, Leandro Merlo. Yo soy nacido acá en Cipolletti”, cuenta Merlo, uno de los impulsores del proyecto. Desde una fábrica porteña que hoy trabaja al límite de capacidad, la empresa produce entre 18 y 19 toneladas de aderezos por mes y supera las 220 toneladas anuales. Entre el 40 y 50% de ese volumen es mostaza.
Leandro Merlo y la mostaza tipo Dijon de Arytza, su más distinguida producción. Foto: Matías Subat.
El crecimiento fue constante, impulsado por una premisa inicial: aprovechar la diversidad agroclimática argentina para elaborar aderezos sin aditivos, sin conservantes y sin acidificantes. “Si vos veías la góndola de aderezos en su momento era todo importado”, recuerda. La apuesta les permitió con el tiempo posicionarse en grandes cadenas del exterior (como Walmart en Estados Unidos) y consolidarse como el mayor productor de mostazas para gastronomía del país, según relató Leandro.
En 2024, la mostaza Dijon de Arytza obtuvo la medalla de oro y el premio mayor en el campeonato mundial. El producto reúne una complejidad técnica notable: separar la pulpa del grano diminuto, hidratarlo sin que pierda estructura y trabajarlo en un proceso delicado. Pero detrás de la receta hubo un diferencial clave: la materia prima. La mostaza ganadora fue elaborada con granos cultivados en Allen, Río Negro. Ese fue el punto álgido de una historia agrícola inesperada.
El salto al campo: en el Alto Valle, la mejor tierra para la mostaza
La incursión agrícola de Arytza nació de una necesidad industrial concreta. Cuando entró en vigencia la ley de alimentos libres de gluten (ley 26.588) descubrieron que las semillas importadas no garantizaban el nivel requerido para la certificación. “Ahí fue como el último espaldarazo que tuvimos para empezar nosotros a producir nuestra propia mostaza”, recuerda Merlo.
Río Negro, la cuna de la mostaza marrón que le dio a Arytza grandes premios. Foto: Gabo Caruso.
Los primeros ensayos fueron en 2012, en una hectárea de un amigo de Leandro en Plottier, provincia de Neuquén. No había maquinaria adecuada, así que sembraban a mano y usaban una sembradora de alfalfa para ajustar profundidad. El padre de Merlo, ingeniero agrónomo radicado en la zona, aportó asesoramiento. Muy pronto confirmaron que el Alto Valle cumplía con cada requisito del cultivo: frío, control hídrico preciso a través del riego, suelos arenosos y un momento crítico de cosecha (noviembre y diciembre) con escasas lluvias.
“Veíamos todo el checklist y decíamos: che, es acá”, resume. Tras años de ensayos en Plottier y Coronel Belisle (Río Negro), decidieron ir por más y producir en nueve hectáreas propias en Allen. La experiencia ha mostrado rendimientos superiores a los de Buenos Aires o Santa Fe: 1,2 toneladas por hectárea en el Alto Valle contra 0,9. La calidad también sobresalía: el manejo del agua y el corte de riego final generaban semillas “gordas”, con más pulpa y mejor comportamiento industrial.
Tamizado, la etapa que define si la mostaza es o no Dijon. Foto: Gabo Caruso.
Incluso bajo condiciones extremas (como la nevada intensa del 2022 que cubrió el cultivo durante días) la mostaza respondió con una adaptabilidad extraordinaria. En cuanto a las heladas, Merlo contó lo aprendido en estos años: “Cuando caen las heladas de mayo, que la planta está chiquitita, no hay que tocar nada ni meterse a la chacra: si se quebrara la parte congelada, sería un problema, pero si no tocás nada, aguanta el frío extremo”.
La siembra se realiza en abril, para hacer riegos antes del vaciamiento de los canales, y la cosecha se hace en noviembre-diciembre.
Sin embargo, la región tiene una limitación estructural: la superficie disponible. “Nosotros acá necesitaríamos 80 a 100 hectáreas, pero en forma extensible. Y en el Alto Valle no encontramos eso”, explica Merlo. En Buenos Aires y Santa Fe existen productores, maquinaria específica y la posibilidad de integrarse a esquemas de rotación con soja o trigo. En el Valle, en cambio, el trabajo dependía de la disponibilidad de pequeñas parcelas. Aun así, durante varios años, Plottier y Allen fueron el laboratorio donde se produjo mostaza con altos rindes, excelsa calidad y semillas con un poder germinativo (PG) del 95-96%, excepcional para el cultivo.
El futuro: volver a apostar a la Patagonia
La consagración mundial impulsó el crecimiento comercial: Arytza expandió su facturación un 16% anual en dólares. Esa demanda dejó chico al campo rionegrino.
En 2024 fue la última campaña productiva en Allen y hoy se evalúa un nuevo negocio: producir allí y vender semilla original de alto poder germinativo, un negocio en el que los materiales desarrollados en el Valle tienen un valor diferencial. “Es clave en la ingeniería de la siembra tener claro el PG. Cuanto más alto, más certezas tenés”, destaca Merlo.
Por ello, para el 2026 la empresa evalúa volver a sembrar en la chacra de Allen, pero esta vez enfocada en la producción de semillas para terceros. Más adelante visualizan un proyecto mayor: producir nuevamente granos para industria en la región y procesarlos en la planta industrial que tienen en el Parque Industrial de Neuquén.
Allí hoy elaboran vinagre de manzana y mayonesa de zanahoria, pero imaginan un paso más: lanzar una mostaza con certificación de origen Patagonia, la más austral del mercado.
Leo Merlo, recordando la hazaña de 2024. Foto: Matías Subat.
Y mientras las ideas de futuro se consolidan, los reconocimientos siguen llegando. En 2025, Arytza volvió a destacarse en Estados Unidos con una medalla de oro para su mostaza con chimichurri, también ante jurados del Museo Nacional de la Mostaza y también con granos cosechados en Allen. Un nuevo premio que confirma algo que ya quedó escrito en la historia gastronómica del país: una de las mejores mostazas del mundo nació en Río Negro.
Ayer, con la conservación en atmósfera controlada y hasta un barco de exportación propio, y hoy con las cámaras de maduración presurizada, Tres Ases ha hecho de la innovación la base de su éxito y resiliencia. Los hitos y los desafíos a lo largo de su historia en la fruticultura del Alto Valle.
Río Negro, lunes 24 noviembre (PR/25) — En el Alto Valle del río Negro hay una firma cuya historia es un ejemplo de resiliencia apoyada en el progreso técnico: hablamos de Tres Ases, una de las empresas frutícolas más importantes de Argentina.
Nació como un emprendimiento familiar comercial impulsado por inmigrantes italianos, creció de la mano de la innovación (primero con las cámaras de atmósfera controlada, hoy con la presurización), atravesó una fuerte crisis originada en los años de la hiperinflación argentina y, aun así, logró transformarse para volver a ser protagonista central del sector.
Con sede central en Cipolletti (Río Negro), hoy la compañía está en plena transición: mantiene el ADN familiar que la caracterizó desde siempre, pero avanza decididamente hacia la profesionalización de su gestión.
En ese proceso, la mirada moderna de su presidente, Gabriel Grisanti, y la incorporación de perfiles como Alejandro Sartor (adjunto al Directorio) explican por qué Tres Ases vuelve a ser una referencia absoluta en la región y el país. Esta es la historia de cómo una firma pionera supo reinventarse sin perder su esencia.
Antes de ser una empresa, Tres Ases fue una idea. Su raíz se remonta a 1914, cuando Enrique Grisanti (abuelo de Gabriel), nacido en Italia, instaló un puesto de frutas y verduras en el mercado de Bahía Blanca. Ese fue el puntapié inicial. Con el fin de ampliar y fortalecer su red comercial, en 1941 la familia desembarcó en el Alto Valle, alternando su actividad con la campaña del cítrico en Entre Ríos. La empresa formal nacería en 1960, pero para entonces ya había experiencia productiva: en 1957 se habían adquirido las primeras chacras en Villa Elvira, Cipolletti.
Las mismas siguen siendo un importante bloque productivo de Tres Ases, y fueron visitadas por Río Negro Rural.
Foto de la planta de empaque de Tres Ases en 1977. Foto: gentileza.
La segunda generación, conformada por Enrique y Segundo Grisanti (padre y tío de Gabriel), apostó por la innovación sin titubeos. Alrededor de 1970, “viajaron a Italia, consiguieron la representación de una empresa, y así Tres Ases construyó las primeras cámaras de atmósfera controlada de la región”, relata Gabriel.
Ese salto tecnológico enorme les permitió extender la vida de poscosecha y vender fruta hasta la siguiente temporada. Fue la chispa de un cambio estructural en el sector.
En aquellos años, Tres Ases también construyó un frigorífico en el puerto de Ingeniero White y, en 1969, se convirtió en la única firma frutícola del Alto Valle con buque exportador propio. Fue bautizado como “Cipolletti” y construido en el astillero Río Santiago para abastecer los puertos del nordeste brasileño.
Tres Ases tuvo barco de exportación propio: el histórico buque Cipolletti. Foto: gentileza.
“Acompañando al barco y a la atmósfera controlada, se consolida una marca comercial muy fuerte, muy vinculada a una jugada ganadora o a una jugada de éxito que tiene traducción en todos los idiomas y culturas”, describe Gabriel Grisanti con respecto a la elección de Tres Ases como denominación, y revelando el ambicioso objetivo de llegar a todo el mundo con las peras y manzanas norpatagónicas.
El relacionamiento con productores fue otra piedra angular del modelo Tres Ases. La empresa supo articular redes de provisión con familias históricas de la región, convirtiéndose en un actor integrador. Esa visión (una marca comercial fuerte, un proyecto de alcance global y un espíritu innovador permanente) moldearía su identidad durante las siguientes décadas.
1989: el origen de un problema… y de su solución
La hiperinflación de fines de los años ochenta encontró a Tres Ases en plena reconversión productiva: plantaciones tradicionales estaban siendo reemplazadas por sistemas intensivos en espaldera, un cambio tecnológico indispensable pero costoso.
“El financiamiento más largo disponible en ese momento en la Argentina era a seis meses, y el 97% del pasivo cuando ingresé a la empresa vencía en menos de 180 días, que además había que renovar”, recuerda Gabriel, que se incorporó a la dirección en 1991. La ecuación era insostenible.
La empresa tuvo que achicarse, desprenderse de activos y centralizar su administración en Cipolletti. El proceso concluyó en 1999 con un concurso de acreedores que ordenó el pasivo y permitió respirar. Fueron años extremadamente duros, pero también decisivos.
La inversión que había generado la crisis (la reconversión de las chacras) fue la llave del futuro. La modernización productiva estaba hecha; sólo faltaba un contexto favorable.
Gabriel Grisanti, presidente de Tres Ases. Foto: Juan Thomes.
Ese “viento de cola” llegó en 2002 con la devaluación. Para entonces, Tres Ases era un “velero liviano”, en palabras de Grisanti: una estructura eficiente, con costos ajustados y plantaciones tecnológicamente renovadas. Cuando soplaron los vientos adecuados, la empresa estaba lista. Y despegó con fuerza.
Despegue, innovación y un nuevo modelo comercial desde el Alto Valle
Tras la resolución del concurso comenzó una etapa de crecimiento continuo. Con los tres hermanos Grisanti que conforman la tercera generación (Gabriel, Enrique y Gustavo) ya firmes en la conducción, la empresa apostó nuevamente por la innovación tecnológica.
Peras de Tres Ases, en el Alto Valle. Foto: gentileza.
Uno de los hitos fue la incorporación de la clasificación óptica, que reemplazó personal de clasificación manual y permitió ampliar estándares de calidad y eficiencia. Al mismo tiempo, Tres Ases reformuló su modelo comercial. Ya no se trataba solo de vender productos: la empresa decidió vender soluciones.
Incorporó importaciones estratégicas y amplió su abanico de frutas hasta superar las veinte referencias, entre producción propia, compras a productores regionales e importaciones. El objetivo: garantizar abastecimiento continuo y calidad uniforme para clientes de Argentina.
Ese enfoque convirtió a Tres Ases en un proveedor integral: peras, manzanas, carozos, membrillos, bananas, paltas, cítricos contraestación, nueces y más. La clave estaba en la logística, el know-how, la maduración controlada y la consistencia. “Para cada cliente se construía una relación de confianza a largo plazo, que normalmente demanda entre tres y cinco años hasta consolidarse. Y una vez consolidada, el factor determinante deja de ser el precio: lo que importa es la confiabilidad”, explicó Alejandro Sartor.
El emblemático establecimiento de Tres Ases en el casco urbano de Cipolletti. Foto: Juan Thomes.
Con ese objetivo, Tres Ases se asoció con el mayor importador de banana de Argentina y está próxima a iniciar la maduración de frutas en cámaras presurizadas de última tecnología en la ciudad de Cipolletti. “Será la primera planta de maduración presurizada de la Patagonia, y nos permitirá abastecer bananas, paltas, peras y otras frutas listas para ser consumidas en la región y en el norte de Patagonia”, explicó Sartor.
La eficiencia productiva siguió siendo una prioridad. Todo cuadro que rinde menos de 37.000 kilos por hectárea se reemplaza con plantas nuevas. El rendimiento promedio actual ronda las 42 toneladas entre peras y manzanas. Otra máxima de Tres Ases es que toda nueva hectárea debe implantarse con tecnología e infraestructura de punta. El crecimiento siempre estuvo atado a la calidad.
El presente de Tres Ases, un gigante de la Patagonia
Hoy Tres Ases es una de las firmas frutícolas más importantes del país. Opera 1.100 hectáreas (70% propias, 30% arrendadas), distribuidas desde San Patricio del Chañar (Neuquén) hasta Cervantes (Río Negro). Produce peras, manzanas, carozos y membrillos, con una estructura que combina tradición y modernidad.
Más de 2.300 personas trabajan en temporada alta, con 180 permanentes. El 60% de la producción propia se exporta, mientras que la mitad de las 50.000 toneladas anuales comercializadas se destina a mercado interno.
Pero el cambio más profundo está en la organización. Tres Ases avanza hacia un esquema de gestión profesionalizada, donde perfiles técnicos y comerciales especializados toman protagonismo. En ese camino, Alejandro Sartor encarna la nueva etapa: una mirada estratégica, foco en la logística, la diversificación y el desarrollo comercial de largo plazo.
Alejandro Sartor, adjunto al Directorio de Tres Ases. Foto: Juan Thomes.
Esa profesionalización no borra la esencia familiar: la complementa. Gabriel Grisanti refleja esa síntesis a la perfección.
Heredó de su padre valores como la integridad, el esfuerzo y la visión integral del negocio; a eso le sumó una perspectiva moderna, tecnológica y orientada al servicio. Tres Ases también es eso: una empresa que empezó siendo familiar, que hoy se profesionaliza, y que en ambos modelos encuentra la misma identidad.
Una firma que fue pionera hace sesenta años con la atmósfera controlada y que hoy, con cámaras presurizadas y un enfoque comercial global, vuelve a estar en la vanguardia.
