May 16, 2026 | Actualidad, Economía / Economía del Agro, Especial
La primera jornada de A Todo Trigo se transformó en un consultorio de empresas. Cuatro especialistas de primer nivel desplegaron un arsenal de herramientas organizacionales, económicas, financieras y de mercados para sobrevivir en un contexto de cambio e incertidumbre.
Foto: María Luján Santos / Albor
Mar del Plata, sábado 16 mayo (PR/26) — En un contexto donde la volatilidad climática, financiera y política redefine permanentemente las reglas del negocio agropecuario, el panel de «Herramientas de gestión empresaria» de A Todo Trigo 2026 puso el foco en un aspecto cada vez más decisivo: la capacidad de adaptación de las empresas.
Con exposiciones atravesadas por la gestión económica, la planificación financiera y las herramientas de mercado, los especialistas Alejandro Meneses, María Luján Santos (Albor Agro), Regina Martínez Riekes (Amauta Inversiones) y Andrés Ponte (A3 Mercados) coincidieron en una idea central: producir más ya no garantiza rentabilidad. La clave pasa por administrar mejor, tomar decisiones incómodas a tiempo y profesionalizar cada eslabón de la empresa agropecuaria.
Alejandro Meneses, de la consultora Zorraquín + Meneses, fue el primero en pararse frente a la sala. Bajo el título «Decisiones incómodas en un nuevo contexto: cuando la adaptación deja de ser opcional», planteó que el llamado «Contexto Milei» no creó problemas nuevos, sino que los aceleró. La desaceleración inflacionaria, el nuevo esquema cambiario y el menor incentivo a stockearse modificaron la lógica de funcionamiento de empresas que habían aprendido a moverse en un escenario que ya no existe. «El método anterior no me daba músculo para lo que tengo que hacer hoy. Lo que me servía en el contexto anterior hoy ya no me sirve», remarcó
Para ordenar el diagnóstico, Meneses propuso una clasificación en tres categorías. Las empresas «con margen de maniobra» —cuyo modelo todavía funciona y genera renta, aunque menor a la esperada. Las empresas «al límite» —viables en su negocio, pero condicionadas por el endeudamiento previo y el impacto de las tasas. Y las que están «cambiando de piel»: organizaciones obligadas a transformarse profundamente para poder sobrevivir. «Hay muchos empresarios que dicen: lo anterior era malo, pero me sabía mover mejor y me iba bien», señaló.
Adaptarse, para Meneses, se traduce en decisiones concretas y muchas veces incómodas: cerrar unidades improductivas, devolver campos que no son rentables, reducir estructura, asociarse aun cuando el ego se resiste, cambiar personas que ya no están alineadas o frenar el crecimiento cuando la caja no lo soporta. Para acompañar ese proceso compartió dos herramientas: el «método del 1%» —pequeñas mejoras sostenidas que generan cambios exponenciales, según la lógica de Hábitos Atómicos— y la metáfora del furgón de cola: una empresa puede tener el potencial de un tren bala, pero si arrastra un vagón que va a 60 kilómetros por hora, todo el tren va a esa velocidad.
El cierre fue sin eufemismos: «El contexto no está esperando. Está diferenciando empresas».
María Luján Santos, de Albor Agro, llegó con un diagnóstico que muchos en la sala reconocieron de inmediato: las empresas agropecuarias no tienen falta de datos. Tienen exceso de datos desconectados. Campo, administración, área comercial y finanzas generan información en silos que no se hablan —y cuando alguien intenta cruzarla, no cuadra. Los rindes por un lado, los costos por otro, la liquidación del acopio por un tercero, la cuenta corriente por ninguno. «Sin cierre, el dato se convierte en ruido», sintetizó. Y ese ruido, tarde o temprano, se transforma en conflicto entre áreas.
Regina Martínez Riekes, de Amauta Inversiones, abrió su presentación con una pregunta que incomodó a más de uno: ¿tenés una empresa o un problema caro de mantener? La economista ubicó el problema central en la gestión financiera puertas adentro: no hay déficit de producción en el campo argentino, sino déficit de mirada empresaria. Y con la inflación ya sin su efecto anestésico sobre el resultado final, las ineficiencias quedaron expuestas.
El primer punto de fuga que identificó es el más silencioso: el dinero que duerme en cuenta corriente. Mientras el productor pelea décimas en el precio del agroquímico o del fertilizante, puede estar resignando hasta siete puntos de rentabilidad anual por no gestionar activamente sus excedentes de cortísimo plazo. Fondos money market, cauciones bursátiles, planificación de flujo de fondos son herramientas disponibles, simples y sistemáticamente ignoradas. «Ustedes se matan por pelear el precio del agroquímico y después, ¿cuántos puntos están resignando desde el escritorio?», interpeló a un auditorio poblado de productores y técnicos.
El segundo eje fue el financiamiento. En Argentina, siete de cada diez empresas se autofinancian; del resto, sólo una minoría accede al mercado de capitales. Martínez Riekes mostró con números concretos que descontar un cheque en el segmento avalado puede resultar más barato que el crédito bancario, y sin consumir cupo bancario, porque son fuentes complementarias, no competitivas. La escala de herramientas que desplegó fue amplia: facturas de crédito electrónica, pagarés, préstamos back-to-back, incluso líneas en dólares al 1 o 2% anual para quienes tienen activos en el exterior.
Andrés Ponte llegó al panel desde A3 Mercados —la plataforma surgida de la integración entre MATBA, ROFEX y MAE— para cerrar el círculo con una mirada que amplió el horizonte de lo que se entiende por «gestión empresaria». Para él, el nuevo contexto obliga a las empresas agropecuarias a incorporar instrumentos financieros y comerciales si no quieren asumir riesgos innecesarios que hoy tienen cobertura. «Las herramientas de mercado dejaron de ser algo para especialistas y pasaron a ser herramientas de supervivencia empresaria», afirmó.
Ponte señaló que muchas empresas agropecuarias todavía toman decisiones comerciales demasiado expuestas a la volatilidad de precios, tasas y tipo de cambio —no por falta de alternativas, sino por desconocimiento o por no haber incorporado esas herramientas a la rutina de gestión. El caso de la soja sin precio presentado en el mismo evento —con pérdidas estimadas de entre 160 y 180 millones de dólares para quienes retuvieron grano sin cobertura— fue el ejemplo más elocuente.
El mensaje de fondo fue de integración: las herramientas de mercado no son un recurso de emergencia para momentos críticos, sino un componente de la gestión cotidiana. «El mercado no elimina el riesgo, pero permite administrarlo», sintetizó. La competitividad futura del agro, concluyó, dependerá también —y cada vez más— de la capacidad de profesionalizar la toma de decisiones comerciales y financieras.
Más allá de los enfoques distintos —organizacional, económico, financiero, comercial— los cuatro expositores dejaron en pie una misma arquitectura de ideas:
La inflación como anestesia ya no está: las ineficiencias que tapaba ahora duelen. El dato sin cierre no decide; la tecnología sin integración frustra; el dinero sin gestión activa se evapora; el riesgo sin cobertura se acumula en silencio hasta que baja la marea.
Primicias Rurales
Fuente: A Todo Trigo / Federación de Acopiadores
May 15, 2026 | Actualidad, Economía / Economía del Agro, Informes Técnicos
Estrategias y nuevos perfiles: El desafío del liderazgo empresarial en 2026
Buenos Aires, viernes 15 mayo (PR/26) — El 17% de las organizaciones señala dificultades para encontrar perfiles de liderazgo preparados para los nuevos entornos de trabajo. En este contexto, las empresas comienzan a identificar estas capacidades como una variable cada vez más estratégica para acompañar la transformación del negocio.
Los datos del Informe Mercado Laboral 2026 de Adecco Argentina reflejan una tendencia que gana relevancia en distintos sectores: mientras las compañías avanzan hacia estructuras más ágiles, colaborativas y horizontales, también crece la necesidad de líderes capaces de desenvolverse en ese nuevo contexto.
Hoy, las organizaciones no sólo buscan experiencia técnica o trayectoria. Cada vez toman más relevancia habilidades vinculadas a la adaptabilidad, la colaboración, la gestión de equipos diversos y la capacidad de tomar decisiones en escenarios dinámicos.
Durante décadas, el perfil de líder valorado en las organizaciones fue el del experto con años de trayectoria acumulada, capaz de dirigir equipos desde la autoridad del conocimiento. Hoy comienzan a ganar espacio nuevos modelos de liderazgo: el que genera confianza sin necesidad de cargo, que facilita más que instruye, que puede trabajar con equipos multigeneracionales y que sabe operar en entornos de incertidumbre sin paralizarse.
Sin embargo, la adaptación hacia estos nuevos modelos no ocurre al mismo ritmo en todas las compañías. Según el informe Mercado Laboral 2026, el 40% de las empresas prioriza perfiles semi-senior — personas con adaptabilidad y capacidad de aprendizaje por encima de la experiencia acumulada.
Al mismo tiempo, las estructuras más horizontales reducen algunos espacios tradicionales de desarrollo jerárquico, generando el desafío de construir nuevos métodos de formación y crecimiento para futuros líderes.
Las áreas de Recursos Humanos identifican cada vez más esta transformación como una prioridad. Cuando se les pregunta por sus ejes estratégicos para 2026, la capacitación y el desarrollo encabezan la lista con el 24% — por encima de la retención (21%) y la atracción de nuevos perfiles (18%). Eso sugiere que las organizaciones más avanzadas ya entienden que las oportunidades de desarrollo interno de liderazgo son una herramienta clave para el crecimiento del negocio.
Aun así, el desafío continúa siendo significativo. En un contexto donde el 69% de las empresas planea mantener su inversión en RR.HH. en niveles similares al año anterior, las iniciativas de desarrollo deben convivir con otras prioridades vinculadas al negocio, la productividad y la eficiencia operativa.
“Hoy el liderazgo ya no se construye únicamente desde posiciones jerárquicas. Las organizaciones que logran adaptarse mejor son aquellas que identifican potencial, promueven el aprendizaje continuo y generan espacios donde las personas puedan desarrollar habilidades de influencia, colaboración y adaptación al cambio”, señala Victoria Loza, directora de Recursos Humanos y Sustentabilidad en Adecco Argentina.
Las organizaciones que están resolviendo mejor la ecuación del liderazgo comparten algunas características.
Primero, no esperan a tener una vacante para empezar a formar líderes — trabajan con anticipación, identificando a los agentes de cambio dentro de sus propios equipos.
Segundo, amplían su definición de liderazgo: no lo asocian solo a cargos jerárquicos sino a la capacidad de influir, facilitar y generar resultados en entornos complejos.
Tercero, incorporan el desarrollo del liderazgo como parte de la propuesta de valor al empleado — no como un beneficio adicional sino como una razón concreta para quedarse.
En un escenario donde las organizaciones necesitan responder con mayor velocidad a contextos cambiantes, el liderazgo comienza a consolidarse como un factor cada vez más vinculado a la competitividad, la capacidad de adaptación y el crecimiento sostenible de las empresas.
Sobre Adecco
Presente en el país desde hace más de 30 años, Adecco Argentina es líder absoluto en la contratación de personal y ofrece soluciones integrales en el área de Recursos Humanos. Cuenta con más de 20 sucursales ubicadas en las principales ciudades del país. Adecco Argentina dispone de una media semanal de 1.000 clientes activos en cuyas empresas prestan servicios más de 9.000 personas. Para más información, ingrese a: https://www.adecco.com/es-ar
Primicias Rurales
May 14, 2026 | Actualidad, Economía / Economía del Agro, Ganadería
La nueva herramienta financiera apunta a fortalecer la producción lechera y ganadera con créditos atados al valor del novillo y la leche.
Buenos Aires, jueves 14 mayo (PR/26) — El financiamiento se suma a los préstamos destinados a proyectos de inversión y tecnificación para el sector desarrollados junto a la cartera agropecuaria nacional, que ya llevan desembolsados $22.000 millones.
En el marco de la Exposición TodoLáctea 2026, el Gobierno Nacional anunció una nueva línea de capital de trabajo en valor producto para recría y engorde de ganado bovino perteneciente al sector tambero.
El anuncio fue realizado en el predio de la Sociedad Rural de San Francisco de la provincia de Córdoba por representantes de la Secretaría de Agricultura, Ganadería y Pesca del Ministerio de Economía de la Nación y del Banco de Inversión y Comercio Exterior, la entidad financiera que canaliza la herramienta.
Los créditos financian la alimentación y compra de insumos para animales de la cadena destinados a la comercialización de carne, como los terneros machos que no integran el circuito lechero o las hembras que no son seleccionadas para reposición.
Esta herramienta optimiza los recursos de los productores y fomenta el desarrollo de sistemas de producción mixtos o de ciclo completo (integración actividad tambera-ganadera).
El diferencial de este tipo de financiamiento es que las cuotas se fijan en kilos de novillo -que no varían durante toda la vida del préstamo- y se abonan en pesos al valor del índice INMAG (Índice Novillo del Mercado Agroganadero), mercado que estos animales integran cuando salen del tambo.
El monto máximo es de hasta $800 millones por productor y se otorga en UVA con una tasa fija del 8% anual y plazo de hasta 3 años.
Para acceder, las empresas deben ser MiPyME dedicadas a la producción de leche bovina y contar con actividad comprobable de al menos dos años.
Además de esta nueva línea, BICE cuenta con créditos en valor producto para el sector tambero (cuyas cuotas de repago se fijan en litros de leche) para el financiamiento de la compra de sistemas de ordeño robóticos, rotativos, automatización de salas, sistemas de monitoreo, tanques de refrigeración, pasteurizadores y mejora de las instalaciones, entre otros proyectos.
Desde su lanzamiento, el banco desembolsó más de $22.000 millones entre empresas de todo el país, principalmente de las provincias de Buenos Aires, Córdoba, Entre Ríos y Santa Fe.
Dos de los proyectos financiados por esta herramienta dieron a conocer sus inversiones durante la realización de TodoLáctea. El Establecimiento San Ignacio inauguró robots de ordeño en su campo de la localidad cordobesa de Arroyo Algodón, con los que incrementará un 25% la producción de leche.
Por otro lado, El Lahual, de Villa María, presentó un sistema de ordeño rotativo de última generación (calesita) con la que duplicarán su tambo (de 600 a 1.200 vacas) y aumentarán el promedio de litros de leche de vaca por día.
Primicias Rurales
Fuente: Gob.Ar
