Herramientas de gestión empresaria: del dato a la estrategia para surfear el “Contexto Milei”

May 16, 2026 | Actualidad, Economía / Economía del Agro, Especial

La primera jornada de A Todo Trigo se transformó en un consultorio de empresas. Cuatro especialistas de primer nivel desplegaron un arsenal de herramientas organizacionales, económicas, financieras y de mercados para sobrevivir en un contexto de cambio e incertidumbre.

Foto: María Luján Santos / Albor

Mar del Plata, sábado 16 mayo (PR/26) — En un contexto donde la volatilidad climática, financiera y política redefine permanentemente las reglas del negocio agropecuario, el panel de «Herramientas de gestión empresaria» de A Todo Trigo 2026 puso el foco en un aspecto cada vez más decisivo: la capacidad de adaptación de las empresas.

Con exposiciones atravesadas por la gestión económica, la planificación financiera y las herramientas de mercado, los especialistas Alejandro Meneses, María Luján Santos (Albor Agro), Regina Martínez Riekes (Amauta Inversiones) y Andrés Ponte (A3 Mercados) coincidieron en una idea central: producir más ya no garantiza rentabilidad. La clave pasa por administrar mejor, tomar decisiones incómodas a tiempo y profesionalizar cada eslabón de la empresa agropecuaria.

Alejandro Meneses, de la consultora Zorraquín + Meneses, fue el primero en pararse frente a la sala. Bajo el título «Decisiones incómodas en un nuevo contexto: cuando la adaptación deja de ser opcional», planteó que el llamado «Contexto Milei» no creó problemas nuevos, sino que los aceleró. La desaceleración inflacionaria, el nuevo esquema cambiario y el menor incentivo a stockearse modificaron la lógica de funcionamiento de empresas que habían aprendido a moverse en un escenario que ya no existe. «El método anterior no me daba músculo para lo que tengo que hacer hoy. Lo que me servía en el contexto anterior hoy ya no me sirve», remarcó

Para ordenar el diagnóstico, Meneses propuso una clasificación en tres categorías. Las empresas «con margen de maniobra» —cuyo modelo todavía funciona y genera renta, aunque menor a la esperada. Las empresas «al límite» —viables en su negocio, pero condicionadas por el endeudamiento previo y el impacto de las tasas. Y las que están «cambiando de piel»: organizaciones obligadas a transformarse profundamente para poder sobrevivir. «Hay muchos empresarios que dicen: lo anterior era malo, pero me sabía mover mejor y me iba bien», señaló.

Adaptarse, para Meneses, se traduce en decisiones concretas y muchas veces incómodas: cerrar unidades improductivas, devolver campos que no son rentables, reducir estructura, asociarse aun cuando el ego se resiste, cambiar personas que ya no están alineadas o frenar el crecimiento cuando la caja no lo soporta. Para acompañar ese proceso compartió dos herramientas: el «método del 1%» —pequeñas mejoras sostenidas que generan cambios exponenciales, según la lógica de Hábitos Atómicos— y la metáfora del furgón de cola: una empresa puede tener el potencial de un tren bala, pero si arrastra un vagón que va a 60 kilómetros por hora, todo el tren va a esa velocidad.

El cierre fue sin eufemismos: «El contexto no está esperando. Está diferenciando empresas».

María Luján Santos, de Albor Agro, llegó con un diagnóstico que muchos en la sala reconocieron de inmediato: las empresas agropecuarias no tienen falta de datos. Tienen exceso de datos desconectados. Campo, administración, área comercial y finanzas generan información en silos que no se hablan —y cuando alguien intenta cruzarla, no cuadra. Los rindes por un lado, los costos por otro, la liquidación del acopio por un tercero, la cuenta corriente por ninguno. «Sin cierre, el dato se convierte en ruido», sintetizó. Y ese ruido, tarde o temprano, se transforma en conflicto entre áreas.

Regina Martínez Riekes, de Amauta Inversiones, abrió su presentación con una pregunta que incomodó a más de uno: ¿tenés una empresa o un problema caro de mantener? La economista ubicó el problema central en la gestión financiera puertas adentro: no hay déficit de producción en el campo argentino, sino déficit de mirada empresaria. Y con la inflación ya sin su efecto anestésico sobre el resultado final, las ineficiencias quedaron expuestas.

El primer punto de fuga que identificó es el más silencioso: el dinero que duerme en cuenta corriente. Mientras el productor pelea décimas en el precio del agroquímico o del fertilizante, puede estar resignando hasta siete puntos de rentabilidad anual por no gestionar activamente sus excedentes de cortísimo plazo. Fondos money market, cauciones bursátiles, planificación de flujo de fondos son herramientas disponibles, simples y sistemáticamente ignoradas. «Ustedes se matan por pelear el precio del agroquímico y después, ¿cuántos puntos están resignando desde el escritorio?», interpeló a un auditorio poblado de productores y técnicos.

El segundo eje fue el financiamiento. En Argentina, siete de cada diez empresas se autofinancian; del resto, sólo una minoría accede al mercado de capitales. Martínez Riekes mostró con números concretos que descontar un cheque en el segmento avalado puede resultar más barato que el crédito bancario, y sin consumir cupo bancario, porque son fuentes complementarias, no competitivas. La escala de herramientas que desplegó fue amplia: facturas de crédito electrónica, pagarés, préstamos back-to-back, incluso líneas en dólares al 1 o 2% anual para quienes tienen activos en el exterior.

Andrés Ponte llegó al panel desde A3 Mercados —la plataforma surgida de la integración entre MATBA, ROFEX y MAE— para cerrar el círculo con una mirada que amplió el horizonte de lo que se entiende por «gestión empresaria». Para él, el nuevo contexto obliga a las empresas agropecuarias a incorporar instrumentos financieros y comerciales si no quieren asumir riesgos innecesarios que hoy tienen cobertura. «Las herramientas de mercado dejaron de ser algo para especialistas y pasaron a ser herramientas de supervivencia empresaria», afirmó.

Ponte señaló que muchas empresas agropecuarias todavía toman decisiones comerciales demasiado expuestas a la volatilidad de precios, tasas y tipo de cambio —no por falta de alternativas, sino por desconocimiento o por no haber incorporado esas herramientas a la rutina de gestión. El caso de la soja sin precio presentado en el mismo evento —con pérdidas estimadas de entre 160 y 180 millones de dólares para quienes retuvieron grano sin cobertura— fue el ejemplo más elocuente.

El mensaje de fondo fue de integración: las herramientas de mercado no son un recurso de emergencia para momentos críticos, sino un componente de la gestión cotidiana. «El mercado no elimina el riesgo, pero permite administrarlo», sintetizó. La competitividad futura del agro, concluyó, dependerá también —y cada vez más— de la capacidad de profesionalizar la toma de decisiones comerciales y financieras.

Más allá de los enfoques distintos —organizacional, económico, financiero, comercial— los cuatro expositores dejaron en pie una misma arquitectura de ideas:

La inflación como anestesia ya no está: las ineficiencias que tapaba ahora duelen. El dato sin cierre no decide; la tecnología sin integración frustra; el dinero sin gestión activa se evapora; el riesgo sin cobertura se acumula en silencio hasta que baja la marea.

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Fuente: A Todo Trigo / Federación de Acopiadores