Buenos Aires, 20 de julio (PR/25) .- En el imaginario colectivo, el crecimiento de una startup suele asociarse con celebraciones, rondas de inversión exitosas y titulares que hablan de disrupción. Sin embargo, detrás de ese relato optimista, se esconde una realidad menos glamorosa: escalar rápido puede ser tan peligroso como no crecer. Y en ese vértigo, los problemas de gestión humana, del talento en general y del management en particular, no solo emergen, sino que muchas veces se convierten en el principal obstáculo para sostener el éxito.
Según un informe de McKinsey & Company, el 78% de las startups que logran un product-market fit fracasan al intentar escalar, en gran parte por conflictos organizacionales y de liderazgo. «El crecimiento desorganizado genera fricciones internas, pérdida de foco estratégico y, sobre todo, desgaste humano», explica Cecilia Russo, fundadora y CEO de CR Equipo + Capital Humano, una consultora especializada en acompañar a startups en su transición hacia empresas maduras.
Cuando la intuición ya no alcanza: señales de alerta
En los primeros meses de vida de una startup, la improvisación no sólo es tolerada: es celebrada. Las decisiones se toman en cafés, los roles se negocian sobre la marcha y la cultura se construye más por ósmosis que por diseño. Pero llega un punto en el que ese caos creativo deja de ser una ventaja competitiva y se convierte en un riesgo existencial. Identificar ese momento es clave para evitar que el crecimiento se transforme en colapso.
«Cuando empiezan a aparecer inconvenientes como insatisfacción con el desarrollo o falta de motivación, es porque la cultura de ‘todos hacemos de todo’ ya no funciona», señala Russo. Otro síntoma preocupante es el solapamiento de funciones. «Sin una delimitación clara de responsabilidades, se duplican esfuerzos y surgen conflictos de prioridades», advierte Russo.
Pero quizás la señal más crítica no está en los equipos, sino en quienes los lideran.
El dilema de los fundadores: soltar o frenar el crecimiento
La resistencia al cambio por parte de los fundadores es otra señal crítica. Según McKinsey, en su trabajo “Leadership and innovation”, el 65% de los inversores atribuyen el fracaso en escalamiento a líderes que no delegaron a tiempo.
Muchos líderes que impulsaron la empresa en sus inicios se aferran a un estilo de gestión centralizado que ya no resulta viable. «El mayor dolor surge cuando los fundadores no distinguen entre su identidad y la de la empresa», explica Russo.
Esta tensión suele agravarse cuando los equipos fundadores perciben que su autoridad se diluye frente a la llegada de nuevos ejecutivos con experiencia corporativa.
El desafío no es imponer procesos corporativos rígidos, sino diseñar sistemas que preserven la esencia ágil de la startup. “Hay que mirar muy de cerca el negocio y decidir qué hace sentido hacer y qué no. Las fórmulas generales de la corporación no sirven: hay que aplicar el criterio en función del caso específico de ese negocio. Es necesario evaluar cada proceso: ¿por qué sería beneficioso contar con un proceso estructurado de desempeño? ¿para qué evaluar clima organizacional? En función de las necesidades y prioridades, se va definiendo en cada caso la utilidad o no de la aplicación del proceso”, explica Cecilia Russo
En esta transición, el área de Capital Humano debe actuar como arquitecto cultural, facilitando herramientas que permitan crecer sin ahogar la innovación. «No se trata de burocratizar, sino de crear sistemas que permitan escalar sin matar la creatividad», insiste la fundadora de CR + Equipo Humano. Un ejemplo son los equipos de fusión, donde conviven perfiles corporativos y talento fundador, apoyados por metodologías ágiles. Estos equipos híbridos funcionan como laboratorios para probar qué estructuras funcionan mejor en cada etapa de crecimiento.
La tecnología también juega un rol clave en este proceso. Plataformas colaborativas y sistemas de gestión ágil pueden ayudar a mantener la fluidez en la comunicación, incluso cuando la plantilla se multiplica. Sin embargo, Russo advierte que no basta con implementar herramientas: «La transformación debe ser cultural. De nada sirve adoptar un software de última generación si los líderes siguen operando con mentalidad rígida y sin delegación”.
Uno de los momentos más críticos en la vida de una startup es cuando los fundadores deben redefinir su rol. «Muchos no logran separar su identidad personal de la organización que crearon», explica Russo. “Es todo un arte lograr equilibrio entre lo personal y profesional. Se necesita mucha comunicación y trabajo en conjunto. Y, en ocasiones, el acompañamiento de alguien externo que ayude a poner luz y claridad sobre los temas vinculares y de relacionamiento”, profundiza.
La solución, según Russo, está en transiciones planificadas que incluyan mentoría y acompañamiento. “En ocasiones, se realiza una etapa de transición donde conviven el fundador con el CEO o director ejecutivo que tome el rol. De esa manera, ocurre el coaching sobre el negocio y la cultura organizacional, lo cual es muy relevante para el éxito de quien comienza a liderar la gestión operativa. Es más complejo cuando este traspaso se realiza entre familiares donde es más compleja aún la delegación”, detalla.
Cómo preservar el ADN startup al profesionalizar
La llegada de ejecutivos con experiencia corporativa marca un punto de inflexión en cualquier startup en crecimiento. Este proceso, aunque necesario, puede generar tensiones culturales si no se gestiona con cuidado.
“Combinar un perfil profesional con el espíritu pyme o familiar implica un equilibrio muy difícil de lograr. Es pedirle al profesional que se suma cierta flexibilidad y capacidad para entender qué aplicar en cada momento. Es tomar lo mejor de los dos mundos. No es un perfil sencillo: adaptabilidad, creatividad, sentido común”, advierte Russo.
Sin embargo, el papel del fundador es determinante en estas incorporaciones: “Depende mucho de la capacidad que tenga para mirarse y reflexionar sobre su propio rol. Esto es bastante complejo: ¿cómo separarse él o ella del propio negocio? ¿Son dos entidades diferentes? Requiere de mucha madurez y objetividad poder decidir el momento de salir del centro de la escena y no siempre se logra a pesar de los esfuerzos y acciones concretas que se realicen (ej. se incorpora un CEO a la empresa, pero el founder continúa centralizando las decisiones), enfatiza Russo.
El rol de Capital Humano en este proceso es fundamental. Diseñar programas de onboarding estratégicos que trasciendan la mera inducción operativa puede marcar la diferencia. «Los nuevos colaboradores, especialmente aquellos con background corporativo, necesitan entender no sólo qué hace la empresa, sino por qué lo hace y cómo contribuir sin imponer modelos ajenos a la cultura existente», explica Russo.
Profesionalizar no es burocratizar
El camino de una startup hacia la madurez está lleno de paradojas. Debe preservar su agilidad mientras adopta estructura, mantener su cultura mientras integra nuevos talentos, y equilibrar la visión original con las exigencias del crecimiento. «Las empresas que escalan con éxito son aquellas que entienden que la gestión humana no es un gasto, sino un habilitador estratégico», apunta Russo.
El equilibrio final no se encuentra en extremos, sino en la capacidad de construir organizaciones que valoren tanto la eficiencia como la innovación, que sepan delegar sin perder coherencia, y que transformen los desafíos del crecimiento en oportunidades para reinventarse.
“Desde la consultora acompañamos a los dueños de empresas a pensar la estrategia de personas en relación al negocio: qué estructura se requiere, qué perfiles, cómo compensar. A su vez, desde la mirada estratégica vamos bajando a la gestión, de tal manera de ir preparando al equipo interno para que desarrolle las capacidades de gestionar los temas de las personas”, concluye.
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